国内煤炭市场进入弱势

　　2011年下半年，国内煤炭市场进入弱势，2012年以来，随着国内宏观经济增速放缓，煤炭下游需求受到较大影响，同时，国内煤炭企业产能大量释放及海运煤进口规模的增加，系列因素带来国内煤炭市场供需出现逆转，煤炭价格大幅下跌……

　　业界普遍认为煤炭产业的低迷形势，并不会在短期内改变，颓势让产业格局已呈多元化发展的开滦也未能幸免。

　　此时，开滦面对的现实情况是：近一年来，煤炭已经连续四轮大幅降价，精煤每吨同比降价222.68元，原混煤每吨同比降低41.51元，开滦预计今年全年煤炭降价减收高达19亿元。

　　煤炭“十年黄金期”一去不返，这个百年国企如何在此番市场低迷形势下继续完成转型升级的目标？

　　通过升级管理手段，从企业内部挖潜增效，开滦选择“锻炼内功”增强抵抗力。

　　去年开滦在全集团展开的提质降本增效工作，每一个开滦人主动过起了“紧”日子。在今年4月17日召开的深化提质降本增效工作会议上，开滦认为，过去一年，通过构建增效管控体系和运行机制、推进增收节支活动、建立专业管理机制、创新管理方法等四方面的工作，开滦顺利完成了去年的增效目标。

　　对于今年工作的安排，开滦明确提出，今年要实现“更深层次的提质降本增效”。

　　“部分领导人员和干部职工中存在的‘潜力已经挖尽’的思想，这是深化扭亏增盈的最大障碍。”张文学坦言，“如果从常规思维分析，近两年通过扫浮财、减少显性浪费，严格控制共享成本费用支出，挖潜增效的空间可能不大了，但是从更宽的视角、更深的层次来审视企业产、供、销、人、财、物等方方面面的管理，漏洞和问题仍然较多。我们下一步深化扭亏增盈和提质增效活动，重点就是找准体制、机制、技术创新、管理创新等方面存在的深层次问题和差距，查缺补漏，补齐短板，依靠改革、技术创新、管理创新推动深度挖潜，拓宽领域，在做深、做细、做精上下功夫。”

　　基于这样的思路，开滦提出，要推进降本增效向技术改造、劳动力优化配置、降低管理成本、盘活闲置资产、深化产权制度改革等九个方面延伸，推进市场化、专业化、精细化。

　　这在开滦集团内部引起强烈反响。

　　“九个方面包括了人、财、物等关键点，直指体制机制问题，”业内人士评价，“企业提质降本增效工作向更深层次的推进，无疑将打破一个个固有格局，对于国有企业来说，本身就是深化改革的重要一步，尤其对于开滦这个百年老企来说，更有革命性的意义。”

　　“六统一”让设备实现效益最大化

　　7月30日下午，开滦设备管理中心会议室坐无虚席，月度设备维修例会在这里召开。

　　来自多个科室的负责人逐一登台，介绍故障设备的情况，多位专家进行现场“把脉”。

　　“各单位把待修设备报上来，经过设备管理中心工作人员总汇、现场拍照确认进行初步筛选，再上会进行集体讨论是否修，如何修。”开滦设备管理中心副主任侯志国说，设备修理的第一大原则就是节约维修费用。

　　上会讨论的35个待修设备，粗略计算维修费用约600万元，而最终，有些设备决定利用内部调剂、简化维修等手段解决，压缩了费用100多万元。

　　这两年，设备管理中心的工作量增加了很多，而这源于开滦于去年开始实施的 “六统一”设备管理方法。

　　所谓“六统一”，就是在设备管理方面，统一计划选型、统一集中采购、统一调配使用、统一备件管理、统一报废管理、统一统计报表。全集团的设备都由设备管理中心协调谋划、统一调配。

　　“以前，三级单位自主采购、自主修理，各个单位的设备很少能互通有无，集团公司层面虽然出台了设备管理办法，设备管理中心对三级单位并没有实际的约束力。”相关负责人坦言，设备的无序管理必然造成浪费。

　　重复购买、闲置设备得不到有效利用、配件购买无法享受批量购买的实惠……对于煤炭企业动辄几百万、上千万的大型设备来说，浪费金额不可预估。

　　针对这样的状况，开滦的“六统一”设备管理法已经开始发挥效用。

　　就在一个月前，一套采煤机和一台刮板运输机在范各庄矿崭新亮相，它们并不是新采购设备。原来，今年初，范各庄矿向设备管理中心上报计划，需要补充一套采煤机和一台刮板运输机，设备管理中心发现，钱家营矿正好有这样的设备处在闲置中，于是，就协调将其调到了范各庄矿，这一举不仅节省了一千多万元的采购费，还压缩了设备采购的时间，提高了效率。

　　在开滦相关负责人眼里，将集团的设备集中统一管理，可以挖掘设备资源潜力，充分发挥集团规模优势，实现设备资源共享、提供设备效益的最大化。

　　因此，开滦在集团层面的多个会议一再强调，要坚决落实和完善这一制度。

　　“半年来，‘六统一’在设备的购买、报废、维修保养等多个方面实现了统筹性的节约。”侯志国说。

　　设备管理中心提供的一份报告显示，今年上半年，该中心共审查设备采购计划260笔，削减了20%至30%的设备购新计划，组织各矿间设备和大部件调剂使用617台。

　　据裴华做所上半年经济工作总结，上半年，开滦物资储备资金降到3000万元以下，减少新购设备支出5185万元，闲置设备盘活变现1056万元。

　　“四工转移”压减人工成本、提高员工收入

　　去年以来，开滦集团人力资源部门感受到前所未有的压力。

　　目前，开滦集团的用工总人数达到8万余人，工资成本占到总成本的近六成，随着其他成本均不断压减，用工成本较高的现实就凸现出来。

　　严格控制用工成本是开滦今年深层次挖潜增效的七大举措之一，对此，开滦进行了具体到数字上的细化指标：全年纯减劳动用工3000人以上，三年消化各级管技人员1500人。为实现这样的目标，除了利用“两化”融合、技术进步减少岗位用工，严格核岗定编控制人员入口之外，开滦还创新性地提出“四工转移”法。

　　所谓“四工转移”法，即地面服务岗位向地面生产岗位转移，地面岗位向井下辅助岗位转移，井下辅助岗位向井下一线岗位转移，女工向男工岗位转移。

　　这个目前已在全集团推开的办法，源于荆矿公司近三年来的探索。

　　2009年以后，荆矿公司产量规模锐减为100万吨，1000多人的生存成了问题，他们创造性的将安管部井口小分队进行了撤换，将井口小分队的职能交由井运区把勾工负责，将井口小分队的21人全部安排至井运区等井下岗位，缓解了井运区等单位的人力紧张；将地质科的14名打钻工划给了综采安拆工程项目部，没有钻探任务时，由综采安拆工程项目部安排其它工作；将10名女工分配到传统观念里是男工来做的绞车司机、副井信号工、把钩工等岗位，没想到，女工做得比男工还要好……

　　由于“四工转移”的原则是将劳动力向一线转移，转岗员工的工资均实现了不同程度的上涨，这一方法受到员工的普遍认同。

　　荆矿公司相关负责人自豪地说：“通过‘四工转移’，我们在产量规模无法增大的情况下，通过挖掘人力资源潜能，扩大对外创收规模，取得了显著的经济效益。今年对外创收预计达到1.1亿元以上。”

　　对此，相关部门负责人认为，“四工转移”的核心是通过企业内外部之间的人力资源流动，使员工由不创造效益的岗位向创造效益的岗位转移、由创造效益较少的岗位向创造效益更多的岗位转移、由原来的创效岗位向新的创效岗位转移、由在本部创效向到外埠创效转移，在转移过程中优化队伍结构，挖掘员工潜能，促进技能提升，实现员工价值增值。

　　据了解，去年，开滦综合累计节省工资成本2.7亿元，减人提效对工资增长贡献率达6.2%。今年上半年，开滦优化用工配置976人，合并二、三级机关机构53个，精简人员207人，劳动用工总量比上年末减少2820人。

　　“减少用工的目的是提升劳动效率，降低工资成本。但开滦的思路很明确，降低总成本，但不能影响员工个体收入。”开滦集团相关负责人称，对由于岗位用工数量减少产生的富余人员，不是下岗了事，而是发挥不同层级人力资源市场的调控平台作用，根据岗位缺员情况，组织相应的岗位技能培训，合格后进行转岗安置，实现跨区域、跨产业、跨单位人员流动，优化人力资源内部配置。