永煤集团全力创新实现企业高速发展

　　永城煤电集团公司，这个河南省最年轻的省属重点煤炭企业，在短短6年的时间里，由一个濒临破产亏损大户跃变为河南省工业企业第一盈利大户，集团资产、营业收入、利润等主要指标连续六年翻番，2006年企业销售收入突破了200亿元大关，国有资产保值增值率达到118％。创造了中国煤炭工业发展史上的一大奇迹，被业界称之为“永煤现象”。是什么让当 初丝毫不起眼的“小老弟”发生如此巨大的变化？永煤集团董事长陈雪枫说，两个字：“创新”。

　　（出录音 “永煤是八五重点建设矿区，1997年第一对矿井投产以后，正赶上国家煤炭形势不好的时期，由于当时是个基本基本建设矿井，可以说不懂生产，更不懂市场，一投产便陷入亏损，到2000年资本金已经亏到了不到5个亿，已经资不抵债，负债率高98%，当时河南省将这个企业以四个亿卖给神火，神火坚决不要，在这种情况下，新班子确实感到压力很大。）

　　2000年7月，新一届领导班子上任后创新管理理念，按照煤炭发热量越大，市场价格就越高的营销理念，率先提出“标煤概念”。变煤炭行业传统的重量计量为发热量计量，将“质”和“量”有机地统一起来，永煤集团副总经理张树良：

　　（出录音 “比如说原来实行原煤计量的时候，井下连石头带其它东西一下子都出来了，出够多少数你就给我多少量，现在不行了，现在实行标煤以后，那就说出一吨煤必须达到5500大卡，达不到我白干了，如果我超过5500（大卡），又给我奖励，所以大家每一天，都能知道他的工资和出的产品质量挂着勾，有直接的关系。”）

　　这个看起来小小的改变被称为煤炭计量史上的一次革命，它改变了煤炭只讲数量不讲质量的传统观念，大量增加了价格高的块煤数量，永煤集团精品煤率从10%迅速提高到60%；块煤率也由过去的5％提高到24％，仅此一项年增效益2亿元。永煤集团还在内部全面推行以制度化、规范化、市场化为核心内容的市场化管理机制，把市场交换关系引入到分配领域和分工关系，永煤集团副总经理张树良：

　　（出录音“每一项管理与市场接轨，比如我设备坏了，按照以往的管理方法，影响多长时间我要扣你多少钱罚你多少款，但是我现在不是这个办法，我这个设备一个月假设是一百个小时的检修时间，那么这一百个小时如果你缩短了，那么减少一个小时，我奖给你多少，把负激励变成正激励，就是从管理的角度一变，职工马上就能算到，这个设备减少多少（维修时间）我能多拿多少钱。”）

　　将时间“价值化”、质量检验“交易化”，把“时间就是金钱”的口号具体化，一下子激发了干部职工的自我管理、提高效益的积极性，过去爱浪费的变得“斤斤计较”了，过去放任自流的变得越来越精细了，过去人浮于事的也变争先恐后往前冲了，企业面貌焕然一新。2003年，永煤创下人均产值、人均利税、人均收入三项全国同行业第一的骄人业绩。

　　“先人一步，遍地黄金”这是陈雪枫经常对员工讲的一句话。对于资源性企业来讲，掌控更多的资源，就为企业创造了更多的生命力。就在其他企业都还未觉察时，永煤集团已经开始在国内进行大规模的资源布局，在不到四年的时间里，永煤在全国已控制煤炭资源超过100亿吨，基本形成了以煤为中心辐射整合煤—化工、煤—有色金属、煤—电力的产业链条。永煤也由一个名不见经传的煤炭企业发展成为全国行业综合排名第三的大型能源企业集团。永煤集团董事长陈雪枫：

　　（出录音 “永煤走了一条其它企业没有走的路，永煤最大的特点就是善于向比它强的企业学习，而且善于攀高枝，没有封闭自傲的心理，它之所以和宝钢靠大联大，就是善于学习，学习别人先进经验。”）

　　2003年3月，永煤集团与上海宝钢签署全国首例煤炭企业与钢铁企业的合作项目，带来了良好的经济效益，也产生了良好的示范效应，永煤无烟煤的品牌迅速叫响全国，武钢、马钢、沙钢、莱钢等20多家国内知名企业纷纷到永煤签约。2004年，永煤集团和上海宝钢再度携手与世界第一大矿业公司——巴西淡水河谷公司（CVRD）进行合作，一次性引入投资16.6亿元，重组扩股后，永煤旗下的河南龙宇能源股份有限公司成为全国首家煤炭行业的大型中外合资企业，这是也目前国内煤炭行业最大的一个合资项目。来自河南东部一个偏远县城的永煤集团，一跃站到了巨人肩头。它将在更高的平台、更广阔的领域，参与国内甚至国际市场能源领域的竞争。