煤炭企业将面临战略转型

　　当前股市里能源板块的表现，使人们看到了煤炭行业有很高的投资价值。但是，在几年前，有多少人能准确地预测到它今天的红火场面呢？在记者所接触的人们中，中国煤炭工业协会副会长、平顶山煤业（集团）有限责任公司董事长陈建生就是一个。2001年冬，在煤炭形势像那年的天气一样萧条时，时任郑煤集团总经理的陈建生就对中国经济时报记者预言：不出5年，煤炭行业的好日子肯定会来。

　　后来的事实恰如他所言。这使记者不由地认同了最近这次采访中他的几个判断。陈建生认为，目前，煤炭企业已进入“改革发展的黄金时期”，正面临着重要的“战略转型期”，已进入“矛盾和问题凸显期”。得出这些结论，不光是依赖他20多年煤炭行业的从业经验，更重要的是，其中有不少是他所领导的平煤集团的实践。比如，依靠国内第一个与铁路局签订的协议，平煤已经形成了矿—路—港—航一体化经营模式；通过成功上市及发行企业债券等资本运作手段，大大缓解了企业扩张对资金的需求；通过做强煤炭主业，平煤在过去三年实现了跨越式的发展，企业规模由一个变三个，并在去年首次实现非煤销售收入超过煤炭采选业；企业在高速发展过程中容易被掩盖的那些问题如今正慢慢凸现，亟待从管理制度等方面进行改革。

　　无论是企业转型还是解决其他难题，这里面最难的要数改革。陈建生说，任何一种改革都是一种利益调整，肯定会涉及许多人的利益，难度、阻力会很大。每一个要迈出这一步的企业家，都要做好思想准备。平煤也一样。

　　“别人怎样做我不管，一旦我下定决心要做这件事，那就只能是义无反顾，全力做成它。”采访结束时，陈建生这样说。

　　企业已进入改革发展的黄金时期

　　中国经济时报：正如几年前你的预言，煤炭企业目前的形势真的很不错。

　　陈建生：通过多年的改革发展，煤炭企业初步破解了束缚企业发展的四个难题：一个是通过资源整合、战略合作和大项目的建设，产业规模不断扩大，初步破解了企业经济总量小、发展空间窄的难题。第二，通过持续推进管理创新、发展循环经济、实施科技进步，初步破解了单一靠规模、拼产能的粗放式和外延式发展的难题。第三，通过一系列资本运作手段的实施，为企业筹措到了必要的发展资金，破解了企业发展资金不足的难题。此外，通过品牌培育、市场开拓，初步破解了非煤产业“围着煤堆转”、市场竞争力差、发展活力弱的难题。

　　我有一个基本的判断，在初步破解了这四个难题后，煤炭企业步入了改革发展的黄金时期。

　　企业正面临着

　　重要的“战略转型期”

　　中国经济时报：你认为，依靠现在的发展模式，煤炭企业能一直红下去？

　　陈建生：恰恰相反。我认为，中国煤炭企业目前正面临着重要的战略转型期。这可以从几个方面来讲，在发展阶段上，煤炭企业将从以资本积累为主滚动发展实现向以资本扩张为主跨越发展的转型。在市场经济初期，煤炭企业的发展主要靠自我积累和国家政策进行创业投资，循序渐进，滚动发展。这种单纯靠自我积累式的发展模式，已经不能适应当今快发展、大发展的需要了。这几年来，煤炭企业都十分重视资本扩张战略，通过收购、兼并、股权转让、引进战略投资、上市等资本运营办法，占有更多的经济资源，并转变为经济优势，推动企业跨越发展。实践证明，这种发展模式是正确的。下一步，仍然要在资本扩张上下功夫，促进企业不断实现新跨越。要继续“引进来”，而且引进来的规模要大，品位要高，方式要更灵活，产业要成链条，持续推进与上下游产业的一体化进程。要继续“走出去”，进行资源整合和企业并购，要走得更远，走得更稳健，并积极在全球范围内进行产业规划和布局，实施国际化经营战略。

　　在产业定位上，煤炭企业将从“以煤为本、相关多元化”最终实现向“煤炭支撑非煤、非煤反哺煤炭”的转型。煤炭是初级产品，处于产业链的最上游，很容易受制于人。煤炭企业要获得可持续发展的条件，必须“以煤为本、相关多元”发展，构建煤电、煤焦、煤化工等产业链，使非煤产业成为煤炭企业做大做强做久的重要支撑。同时，通过大力发展煤基产业，就地消化煤炭产能，提高煤炭附加值，实现非煤产业资金、人才、技术与煤炭共享，带动煤炭产业持续稳定发展，构建煤炭支撑非煤、非煤反哺煤炭的良性发展模式。

　　在发展方向上，煤炭企业将从被动适应市场的机会诱导型发展实现向主动参与竞争与合作、全面建设大型煤炭基地和能源化工基地的战略主导型发展的转型。机会诱导型说到底就是对于企业发展的内外部环境没有主动权和说话权，处处受制于人，走一步说一步。而战略主导型则不然，它要求在全面分析企业内外部环境并作出科学预测的基础上，确定企业一个时期的方向和目标，并将企业所有工作融入这一目标进行研究部署，力求谋定而动，全盘联动。

　　兵家胜负在于运筹帷幄，企业兴衰在于经营战略。一个企业的成功有很多因素，但最重要的是把握正确的发展方向。

　　企业已进入“矛盾和问题凸显期”

　　中国经济时报：从煤炭企业内部来讲，在进入黄金发展阶段和战略转型阶段的双重作用下，你认为，哪些问题是必须要面对的和要改变的？

　　陈建生：我感觉，有几个局面是所有煤炭企业领导者必须面对的：事业半径大了，管理一定要跟上。这几年来，煤炭企业的销售收入大幅度提升，效益较好。但随着煤炭市场的好转，企业管理这根弦有所松弛，成本相对攀升，管理制度落实不严，还存在不少管理死角和盲点。企业经营中存在的这样或那样的问题，很容易在企业高速发展过程中被掩盖起来。

　　规模扩大了，体制改革一定要跟上。生产关系要适应生产力的发展，企业发展到一定程度，如果对其管理体制不进行及时调整，管理就会出现这样或那样的问题。企业经济指标增长和经营规模扩大不能简单等同于企业全面发展，煤炭企业要全面发展，必须建立全面的体制性支撑和保障。大多数煤炭企业目前正在积极致力于打造跨行业、跨地区、跨所有制和国际化的企业集团，其原有的管理框架和体制必须按照现代企业制度的要求和现代化大生产的规律进行适时改革和调整。否则，企业就难有大作为，就会贻误战机，甚至葬送企业改革发展成果。

　　再者，发展加快了，观念一定要跟上。观念上的与时俱进是搞好各项工作的重要前提。目前，在煤炭企业改革发展的过程中，绝大部分企业管理者能够全面客观把握煤炭企业面临的形势，也有一些人对煤炭市场抱有不切实际的幻想。煤炭企业的各级管理人员更应该用发展的、变化的、开放的眼光洞察形势、分析问题，必须将煤炭企业的发展置于全国甚至全球的范围进行考虑，坚决摒弃那些不合时宜的思想观念，不沉湎过去，不空想未来，常思发展之策，善谋经营之道，持之以恒真抓实干，以观念的更新促进各项工作的开展。