【能源】AES:外资火电商在中国的最后大撤退

　　在经历了几轮外资火电商的撤离之后，AES这家全球最大的独立电力公司即将告别在华的火电业务，它的下一步将如何走?

　　三月的山西依然春寒料峭，位于晋城市阳城县郊区的阳城国际发电有限公司通过超高压线路，向760公里以外的江苏淮阴输送着2100兆瓦的电力。这曾是我国第一个跨大区远距离超高压交流发输电工程，也是美国AES(AES Corporation)公司在中国控股的最后一家仍在运行的火电厂。再过几个月，AES也将不再出现在阳城发电的股东名单上。

　　眼下，AES正在为其在中国的火电资产寻找买家，根据估算，交易额为3-4亿美元。在残酷的中国火电市场，AES先后避开了2000年、2004年两次外资火电商撤出中国的浪潮。而这一次，却由它开始，酝酿起了外资火电商在中国的最后大撤退。

　　美国AES公司是世界上最大的独立电力公司，也是1990年代初首家进入中国市场的美国电力生产商。中国电力体制改革之后，经过几轮外资撤退，该公司成为目前仍在中国运营的为数不多的外资发电商之一。

　　中投顾问能源行业研究员宋智晨在接受《能源》杂志采访时表示：“传统电厂生产成本不断升高，电价下调使AES火电业务面临诸多压力，而新能源发电已成大势所趋。出售传统电厂而发展新能源电厂，是AES的战略转变。”

　　冒进

　　总部位于美国弗吉尼亚州阿灵顿的AES，是全球最大的独立电力公司，目前业务遍布全球近30个国家，总装机量超过4.4万兆瓦。1981年，公司成立之后，AES就在其创始人丹尼斯•巴克(Dennis Bake)和罗杰•桑特(Roger Sant)的带领下，开始了一段长达20年的惊悚扩张之旅。

　　丹尼斯和罗杰因为卡特的政府管制效用研究项目而相识。在当时全球公用事业私有化进程加快的背景下，他们意识到，一旦政府放松或者解除对公用事业的管制，新的市场机会就将喷薄而出。

　　于是，他们成立了一家叫做Applied Energy Service的咨询公司(即后来的AES)，推出了能源效率业务(显示工业公司如何节电)，创造了全球第一个碳中和业务(在瓜地马拉岛种植了几百万棵树木用以抵消美国康涅狄格州一个火电厂的碳排放)，并带领公司积极开发未知市场(如墨西哥、约旦)。用丹尼斯的话说，“当时满脑子创意。”

　　他们的目的是要做一家不一样的公司。

　　1991年，AES上市时，招股书上写着：诚信、公平、有趣和社会责任——是比底线更重要的东西。上市之后，公司扩张的步伐变得更加大胆和激进。他们在全球各地跑马圈地建立电厂，并四处借钱。当时，每天总会有一个地方能听到AES的火电厂叮叮当当的建设声，公司的员工也从1400人迅速增长到5万人。

　　2000年，AES第一次迎来了它的顶峰时刻：它闯进了《财富》500强，股价突破70美元/股。“其实，我们是在测试一个公司成长的极限。”AES前CEO保罗•何励恒(Paul Hanrahan)如此回忆那段时光。保罗于2002年6月-2011年9月，担任AES的全球CEO兼总裁。

　　2001年，AES的疯狂扩张之旅戛然而止，甚至到了破产的边缘。当年，安然丑闻之后，银行对于能源行业的贷款业务审查变得谨慎，拒绝再借钱给AES。由于资金链断裂，2002年，AES股价跌至不足1美元。

　　“说起来有点讽刺，”保罗说，“其实，AES一直是‘反安然之道’运行的。我们有很多的硬资产，而且一直极力避免能源交易和诈骗。”“当然，我们确实犯了一些错误，”保罗承认AES的过热投资对公司的发展造成了危害。尤其是在拉美地区，2001年经济危机之前，AES投入了大量的资金在当地四处建造火电厂，后来，这些钱都化为泡影。

　　“最主要的原因是，AES总认为自己能够随时借到贷款。”保罗说，“人们不会愿意向一家一直在借贷的公司贷款，这是我接任CEO后谨记的首要教训。”

　　治乱

　　2002年，保罗临危受命，成为AES的CEO，此前他已经在这家公司服务了16年。

　　保罗还记得1986年，当他成为AES第81位员工时的感觉，“很自由，像得到了解放。”

　　“这里，没有规章、没有传统、没有等级、甚至也没有计划。”刚进公司时，一位同事这么告诉保罗，“如果我们制定计划，你就会以为我们知道自己在做什么，但事实并非如此。所以不要按部就班，你想到什么就随时提出来。”

　　从公司成立之后，AES就没有等级制度，他们痛恨等级，像躲避瘟疫一样的极力避免。最让人吃惊的是，该公司甚至没有任何值得一提的职能机构，没有市场部、财务部，也没有环境部、人力资源部。要想让这样的一个公司运转起来，每位员工必须成为全面的通才。

　　保罗毕业于美国海军学院，并在一艘核动力潜艇上服役了五年。对于习惯了规章纪律的他来说，AES太不一样了，“它赋予了员工极大的自由，它相信员工能做的最好。”

　　“AES独特的授权管理模式赋予了公司一种与众不同的价值观，对于推动公司发展，提高员工积极性有很大的促进作用。”宋智晨向《能源》记者表示，AES的这一个特点，也是其多次从危机边缘强力回归的一个重要原因，因为“这能让它顺应市场变化，及时调整发展战略和方向。”

　　在担任CEO的9年里，保罗一直尝试着在保持公司创新性的前提下建立规则，完善各个部门。现在，AES已经成为一个成功的案例。保罗认为AES找到了企业文化的平衡点，“我们有规则，但是也有思考实践的自由。”

　　当然，保罗并没有停止AES的扩张步伐。在他的带领下，AES把业务拓展到了全球的29个国家，并积极展开了风电、太阳能以及其他可代替能源等项目。

　　值得一提的是，由于保罗曾担任过AES中国发电的总经理，因此其对中国市场也情有独钟。1993年，当AES决定在中国进行投资时，第一步就是百慕大注册成立了AES中国发电有限公司，并于1994年，凭借在中国的8个电力项目，独立在纳斯达克上市，后来随着在中国火电业务的减少而退市。从1993年在中国建立第一座火电厂开始，AES在中国共合资建设了超过15座电厂。至今，阳城发电仍是其在亚洲最大的发电机组。

　　2009年，在保罗的带领下，AES成功上演了一次王者归来。它再次冲到了《财富》500强，位列第158位。

　　AES独特的成功也吸引了中国投资者的关注。2009年11月，中投以15.81亿美元入股AES电力公司，持股15%。而眼下，国网已与AES进行过洽淡，计划收购AES美国风电业务的控股权。宋智晨认为，除了能够及时顺应市场的变化，AES的快速成长在一定程度上得益于美国自由的电力市场竞争环境。

　　收缩

　　退出传统电厂业务，并非只发生在中国。

　　2011年的最后一天，AES的子公司AES Eastern Energy 宣布申请破产保护，出售位于纽约的两个燃煤发电站，并关闭了该州另外4家已处于闲置状态的发电站。

　　现任CEO安德里斯•格鲁斯基(Andres Gluski)上台之后，AES的业务紧缩战略变得更加清晰。从安德里斯上任的2011年9月开始，到2011年年底，AES已经出售了四家大型电厂，并退出了两个国家的业务。

　　现在，AES在全球拥有着2.9万名员工，约为其鼎盛时期的一半，而中国的装机量与2009年相比，也减少了一半以上。2011年，扣除一次性项目损失，AES的营收约为43亿美元，与2010年的170亿相比，大幅收缩。

　　业务退出仍在继续。2月，PPL Corp以大约3.04亿美元的价格又收购了AES 一个704兆瓦的天然气发电厂。安德里斯表示，“2012年，AES将继续执行战略紧缩计划，退出非战略性市场，不再进入新市场。”

　　在美国，由于页岩气的大规模开发，低天然气价格导致煤电电价下调、煤炭投入成本增加以及煤电污染控制成本大幅加重等运营性因素加剧了火电厂现金流的紧张情况。而在中国，由于市场没有高度开放，外资火电企业也艰难度日。

　　安德里斯认为，是时候退出这些地区的火电业务了。

　　但有一个地方例外，那就是智利。智利煤炭资源丰富，而且电力市场存在大片的空白，根据安德里斯的计划，AES将在智利建造大批的火电站。此外，智利子公司AES Gener还将斥资5.72亿美元在智利北部安托法加斯塔地区建设一个太阳能发电厂，并打算未来五年在智利投资25亿美元。目前，AES Gener供应智利北部将近三分之一的能源。

　　AES对智利市场的看重，也许就像当年保罗看重中国市场一样，与他们的个人经历有关，安德里斯曾在智利呆过几年，负责AES在那里的业务。但是，对于中国市场，安德里斯有自己的看法，“中国的监管环境以及汇率机制不利于AES获得长期稳定的回报，”因此，他主张退出中国市场，至少火电业务上是这样的。

　　这就是AES做事的风格——没有规则，不断打破传统。哪里有利润就开发哪里，从这一点上来说，安德里斯继承了AES两位创始人以及前任CEO保罗的一贯传统。

　　当然，他也有自己的野心和规划。

　　2011年底，AES新增了2000兆瓦的风电装机量，并且以3亿美元收购了总部位于俄亥俄州的地区性电力公司DPL Inc。此外，它与重庆能源投资集团的合作仍在继续。2011年，作为奥巴马访华的一大业绩，AES与重庆能投决定共同斥资200亿元人民币，合作开发风电、太阳能等新能源及清洁能源项目。

　　在安德里斯办公室的画板上，画满了大型风电场和光伏太阳能电厂的规划图。他认为，AES未来发展的重点区域应该是在巴西、美国和智利，而印度、土耳其和菲律宾、越南也会有业务扩张计划。安德里斯表示，一体化的风光城市项目和城市管道项目将是AES的发展重点。