为摆脱亏损 中国电力转型自救

　　中国电力投资集团公司(以下简称中电投集团)正在开展一场由内而外的改革，作为国有五大发电集团之一，他们希望通过这样的改革摆脱因为电价管制引发的长期性政策亏损。

　　据悉，中电投集团位于几内亚铝业开发项目经过3年的勘探，已于7月底完成评估。8月23日，几内亚总统办公室的声明也证实，中电投集团将投资60亿美元开发铝土和氧化铝矿资源。同时还计划修建一座港口用于矿石运送。

　　几乎同时，在中电投集团总部和二级公司层面，从7月中旬开始的一场公开选聘处级领导的选拔正在进行中，这也是中电投管控一体化改革的一部分。之前，中电投集团总部的部门设置、人员调整工作基本完成。下一步将重点推进二三级公司的组织模式和股权产权构架的重组。

　　接近中电投人士称，正是得益于电源结构和产业结构调整，虽然上半年火电仍然亏损，但中电投仍然实现盈利。资料显示，上半年5大电力集团火电生产亏损153.8亿元，同比增亏95.2亿元，但同期，中电投集团半年实现利润5.32亿元。

　　转型之惑

　　此次中电投几内亚项目投产，可年产铝土矿1200万吨和400万吨氧化铝。事实上，中电投集团从2008年开始就已经涉足铝加工行业。三年来，中电投集团的电解铝产能增长了4.9倍，达到了208万吨。到2010年底，中电投集团的电解铝产能已经全国第二、世界第五。

　　但这仅仅是包括中电投集团在内的五大发电集团实施转型的一个切口。长期以来，因为“市场煤，计划电”这样扭曲的定价机制，使得发电企业长期处于政策亏损局面，2010年，中电投的电煤成本比2007年上涨140亿元，而电价收入仅增加87亿元。

　　要摆脱这种局面，只有向上下游或者相关产业扩张。中电投模式中，通过收购、兼并重组的模式，整合了青铝集团，重组多家地方煤炭企业，形成了电、煤、铝三大业务板块，并于此基础上布局蒙东、青海、宁夏、贵州、新疆，形成五大产业集群。

　　同时，中电投还通过调整电源结构来降低成本。水电装机容量1774万千瓦，连续两年保持五大发电集团第一位。到2010年，在装机规模大幅增长的情况下，清洁能源比重提高3.62个百分点，火电资产比重从61%下降到49%。

　　接近中电投人士称，关停火电，投资风电，核电，以及进军上下游行业，虽然在一定程度上使得企业综合能源发展格局基本形成，从单一产业发展向一体化协同发展，但由此大规模投资引发的负债却使得发电企业不堪重负。

　　中电投内部的自我评估也强调，目前国家对项目的核准制和企业自身资产负债率较高，结构调整难度增大。目前，五大发电集团的负债率均在85%左右。

　　不仅如此，进入类似铝业等新领域，投资管理、经营管理、安全生产的复杂性、风险性明显增大。2011年上半年，中电投铝板块的盈利能力就大幅削弱，上半年仅实现利润1000万元余，低于行业平均水平。

　　管控一体化

　　由此，包括中电投在内的发电企业，其从内部进行的组织结构调整就迫在眉睫。中电投集团总经理陆启洲在内部会议上称，随着集团公司向综合能源集团的战略转型，管理工作的内容和范围、管理关系和管理对象都发生了重大变化。“业务已经涵盖电、煤、铝、物流等各产业，产能和规模在国内都举足轻重。就电力本身来讲，也已经从过去传统的发电为主转变成集常规电、核电、新能源于一体的综合体系。这些变化使管理工作更加复杂，业务、职能之间出现大量相互交叉和重叠，因此，组织结构的调整成为当务之急。”陆启洲称。

　　在陆启洲看来，过去传统的单一产业的管理方式，已经远不能适应一体化协同发展的要求。我们现有的内部治理结构、产权结构、组织结构、人才结构，从某种程度上，带来了管理效率低下、执行力衰减、信息传递失真，削弱了集团的控制力

　　据悉，2010年中电投集团公司年中工作会上，提出管控一体化的构想。专门成立了领导小组，集团公司体改办牵头负责，同时聘请了国际著名的埃森哲公司进行有关咨询。

　　2010年，中电投就在5家董事长与总经理分设的二级单位实行总经理为法定代表人的设置方式。继续推进组织结构调整，完善总部职能设置，新组建6家区域分公司和专业公司。

　　2011年，管控一体化改革全面推行。在总部层面上，采用的“职能制”与“准事业部制”相结合，对现有20个部门进行重新设置，这一部分改革已于7月底完成。

　　改革后的中电投集团各专业化业务部门以“准事业部制”模式组建，例如：原工程部已被撤销，相反增设了很多专业管理部门，包括：火电部、水电与新能源部、核电部、煤炭与物流部、铝业部、高新产业部等。

　　在此轮改革中，中电投集团总部的“四个主体、两个中心”地位得到加强，总部成为战略规划主体、投资主体、资本运作主体和监督考核主体。二三级单位则定位为利润中心和成本中心。

　　下一步，将重点推进二三级企业的重组和整合。将按“二级法人，三级管理”对子公司和分公司进行调整，产业结构好、资产质量好的公司改为分公司，增加归属于母公司利润，把没有预期收益、产业结构不合理、资产质量差的分公司改为子公司，有效分散集团公司亏损，降低经营风险。

　　实际上，在包括宁夏青铜峡能源铝业已经开始这样的整合，目前以青铝股份为主体，完成了对中青迈公司、铝电公司的吸收合并，并整合组建工程公司和实业公司，初步实现了铝业板块内部资源的集中调度、指挥和管理。拿出39个处级、41个科技干部岗位在全公司进行公开竞聘。

　　未来风险

　　在分析人士看来，中电投管控一体化的改革，实际上也是其降低未来发展风险的一个积极举措。“在五大发电企业中，这是首次深入到股权结构的改革，值得关注”。

　　据了解，中电投“十二五”期间转型的任务和形式更加严峻，在煤电结构调整方面，计划退役小火电27　台共340万千瓦。产能达到1亿吨以上。煤制天然气开工建设100亿立方米，投产40亿立方米。煤制烯烃争取建成投产百万吨级。集团公司煤炭自给率由2010年的30%上升至40%。同时，清洁能源发电的比例要提高到40%以上。

　　在电解铝方面，其产能将达到300万吨，铝土矿开工1450万吨，投产200万吨，氧化铝开工600万吨，投产100万吨。企业总资产将达到9000亿元，主营业务收入超过2000　亿元，利润达到180亿元。资产负债率控制在85%以内。

　　上述分析人士称，中电投未来发展仍然面临几大风险。首先是煤电价格体系短期内难以理顺，电力体制改革停滞不前，火电亏损仍将是包括中电投在内五大电力集团最严峻考验。

　　其次，是随着结构调整的不断深化，企业进入新领域如核电、煤炭、化工不熟悉的产业，投资管理、经营管理、安全生产的复杂性、风险性明显增大。

　　上述人士称，这些都要求中电投从内外部加强企业的改革，使管理模式更加适应一体化协同发展的要求，使组织结构更加适应综合能源集团发展的要求。