新奥能源或将陷垄断

　　在中国，民企发展最难突破的不是资金，不是技术，而是政策。所以，能用钱用技术解决的市场，大多数早已成为民企主导的舞台。但是在非市场竞争性行业，特别是资源型行业，民企的成长就是一项高超的技巧。
　　
　　新奥能源，卖煤气罐起家，用不到20年的时间在46个大中城市投资运营192座天然气加气站，运营90个城市燃气项目，铺设管道近16000公里，年供气能力达87.5亿立方米，覆盖城区人口4600多万。
　　
　　作为一个纯粹的民营企业，新奥涉足的不仅是关注度高影响面广的公共事业，更是资源垄断性非常强的天然气行业。在中国的燃气产业链上，上游资源均集中在中石油、中海油、中石化三大巨头手中。在市场终端，强势企业挟资源以令诸侯，中国进行跨区域经营的五大燃气集团中，华润燃气、昆仑燃气、中国燃气三个央企具有国有背景，港华燃气有优质境外资本支持。
　　
　　新奥身为唯一一家民营企业，上游要面对资源的垄断，下游又面临地方政府的经营管制，如何在竞争中立于不败之地？
　　
　　万通集团冯仑曾说过一句话：“面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。”就新奥而言，则是一直以“合作”的姿态，“凡事抢先一步”的策略求生存。
　　
　　抢先布局
　　
　　新奥是国内最早一批进入天然气领域的民营企业。这有赖于新奥董事长王玉锁“敏锐的市场眼光”及“先人一步的政策前瞻意识”。
　　
　　1992年，在廊坊附近的华北油田，很多零散的天然气因为技术和运输成本的原因不能有效利用。这一年，国家在廊坊的郊区设立经济技术开发区，一切基础设施都处于建设之中，王玉锁看到了商机。
　　
　　王玉锁与正在建设中的廊坊开发区和华北油田的领导商谈，以有效利用能源，同时改善开发区的投资环境为条件承接了在廊坊开发区搞管道天然气的项目。1993年，开发区正式通气，新奥挖到了城市天然气供应行业的“第一桶金”。这个项目的很多成功经验，诸如选址、谈判和管理成为日后新奥燃气项目管理的标准。
　　
　　回过头来看，新奥之所以能在天然气行业挖到金矿，除了以政策先导、抢占先机之外，跟它所处的地理位置有莫大的关系。
　　
　　廊坊是华北油田的采油市场，华北油田分布在周边，有很好的天然气资源，这是先决条件。此外，中石油的管道局就位于廊坊，中国大陆的石油、天然气管道90%都是中石油管道局来铺的，中石油管道局前几年无论是人口、面积都占到廊坊这个城市的三分之一，新奥燃气早期的发展中，在技术设备、能源、人才等一些方面也分享了这些资源。
　　
　　经过几年的经营，新奥稳定了廊坊市场。
　　
　　1998年，新奥迎来了一个重大机遇——国家“西气东输”工程开工。西气东输沿途地区气化率较低，9个省市自治区给“最后一公里”城市燃气管网建设提供了巨大的空间。新奥顺应政策导向，迅速沿“西气东输”线路布局，抢先进入有发展潜力的城市。1999年，新奥集团在山东聊城和辽宁葫芦岛成立了燃气公司，一年之后，新奥在山东、北京、上海、江苏、浙江、安徽等地区抢占市场，很快占据了有利位置。
　　
　　2001年，新奥燃气（2010年更名为新奥能源）在香港上市，为其在全国市场跑马圈地提供了充足的资金，加上积累了多年的丰富管理运营经验，此后的三四年间，新奥每年的新增项目数都在两位数以上。新奥在燃气市场凭借丰富的经验和良好的口碑给后来者树立了门槛，而此时，竞争对手才开始加入项目的争夺，华润燃气刚成立不久，中石油的嫡系昆仑燃气还未成立。
　　
　　管理变革提升竞争力
　　
　　与国有燃气企业相比，新奥不具备气源优势与政策倾斜优势。
　　
　　三大油巨头垄断了国内的气源，中石油垄断了80%的市场。新奥的气源90%来自三大油，命门卡在中石油手中。
　　
　　随着燃气企业抢夺地方燃气管道经营权的竞争日渐激烈，地方政府的态度从原来主动相邀转变为让诸多燃气公司竞标。市场环境有了很大变化。
　　
　　“气源虽不是我们的优势，但也不是最担心的地方。三大油虽垄断了气源，但是中石油的主要业务是卖气，下游这一块并不是他们的重点。新奥是中石油的优质经销商，加上‘西气东输’二线工程的投产，国产天然气产能翻番、海外气供给的大幅增加和‘三纵三横’天然气管网及沿海LNG码头等工程的运行，从气源上来讲新奥是充足的。而我们担心的是攻占一座座城市后，新奥的运营能力能否满足政府与客户的需求，这是关键。”新奥能源分销集团首席执行官张叶生说。
　　
　　2005年前后，全国兴起60多家燃气企业，兼并重组之风强劲。基于参与行业整合洗牌、产业战略升级、拓展能源分销和增值业务的需要，新奥加强内功建设。
　　
　　2005年11月26日，新奥启动“象舞计划”，联合IBM启动全面信息化管理。实施的SAP系统包括四部分：一是标准ERP模块，二是能源行业解决方案IS-Oil，三是公用事业解决方案CCS，四是CRM客户关系管理系统和CALL-Center呼叫中心系统。
　　
　　信息化为新奥集团带来了三大方面的变化。一是下属燃气公司可以自如应对市场化的挑战；二是发挥整个集团的规模和节能效益，比如把下面成员企业的一些事务性的会计处理工作，包括资金的管理工作通过信息化的手段进行共享，节省时间，提高效率；三是实现采购的集中和工程的集中管理。
　　
　　管理变革带来的好处显而易见，2008年湖南五十年不遇的冰雪灾害中，新奥株洲燃气公司服务的地区，水停了，电停了，但天然气没有停，这得益于新奥非管输天然气的运营能力和全面信息化平台。而株洲燃气是新奥在原国有燃气公司的基础上，与当地政府合资设立的企业，组织变革和流程细化的任务最重。株洲燃气服务水平的提升极大地增强了新奥管理变革的信心。
　　
　　新奥内功修炼为其在市场竞争中博得了加分，这也成为它拉拢竞争对手的资本。比如中石油旗下的昆仑燃气，2008年成立后以迅雷不及掩耳之势，在全国20多个省拿下150多个项目。因为人才缺乏与管理短板，不得不放慢脚步，在很多城市选择与新奥合作共赢。
　　
　　转型新能源
　　
　　新奥因为起步早，管理能力稳定，政企关系维护良好，在全国拿下了90个城市燃气项目。经过几年的跑马圈地，天然气城市燃气市场，国内除了几个巨无霸型城市，北京、上海、广州这些还没有改制，其他的大中城市几乎全部改制完毕，市场格局已定。但行业的整合洗牌从来就没有停止，用户对燃气企业的要求也越来越高。如果自己的管理营运水平跟不上时代步伐，就会在下一轮的整合中被淘汰掉。
　　
　　多年在城市燃气分销行业中摸爬滚打，新奥发现，终端客户的用能方式急需改进：能源品类单一、用能不清洁、能效不高。如果能够为用户提供一整套清洁能源解决方案，是否就能增强用户的粘性，甚至是开拓一片新的领域？当“节能减排”、“大力发展清洁能源”成为中国乃至全球能源发展的未来方向，王玉锁领导下的新奥决定挺进清洁能源领域进行需求深挖，由“能源分销”到“提供清洁能源整体解决方案服务”进行角色升级。
　　
　　新奥能源已不再是简单地向用户提供能源资源和产品，而是以用户“单位产品能量成本最优”为目标，依托系统能效理论和泛能网技术优势，向地方政府和工商业客户提供一揽子清洁能源整体解决方案和实施的一系列“大服务”。
　　
　　2008年以来，新奥已经相继与洛阳、长沙、株洲、湘潭、开封等21个省、市、工业园区签订了节能减排框架协议，帮助工业用户提高能效，向城市提供节能减排方案，开发系统能效管理平台。
　　
　　截至2010年底，新奥在长沙黄花机场、新乡和浏阳生物医药产业园的三个能源管理项目投入运营。张叶生介绍，新奥能源与长沙黄花机场合作的能源管理项目，可节能率33%，每年可减少一次能源消耗折算成标煤约1500多吨，减少二氧化碳排放量约三千多吨，能源节约数字相当可观。
　　
　　尽管如此，新奥的新能源技术实验还在进行中，未来的路还很长。以合作的态度做国企不愿做的事情，抢先一步布局，此乃新奥的生存之计，亦是民营企业在商海搏击中不得不选择的路径。